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Customer Service is often a “stepchild” in German companies. This leads to competitive disadvantage and foregone profits – by Franz-Joseph Deuring

Please scroll down for a German version of this post.

 

SiI logo 2German companies in the mechanical and plant engineering industries are foregoing competitive and profit potential – not only in Germany or Europe but particularly relative to competitors in Asia.

The cause lies in the fact that within many German companies the importance of customer service (often referred to as Customer Service, Product Support, After Sales Services, Customer Care, Products & Services, etc.) is often underestimated, neglected or even goes completely unrecognized. Service is somewhat of an “alien” notion, concepts, even basic fundamentals, are often lacking and management is usually not interested. If at all existent, service slumbers until better times. The daily lot of the service manager is an in-house tilting at windmills.

Managements see their companies’ fortunes mostly in new business, since in terms of sales this makes up the larger part of total business volume. But what about profits in new business? The margins are in service. Anyone who has had to bring his car to a dealer’s workshop and buy spare parts at horrendous prices can attest to that. Nevertheless, service continues to be operated in these industries on the back burner. In the case of bottlenecks, components go into (serial) production, instead of being delivered to service customers as high-priced spare parts.

The “production customer” is supposed to come back again, a delay in delivery is not acceptable, often (avoidable) contract penalties threaten in case of delay. But such fears are usually unfounded. The customer will buy again even if he experienced initial delays with delivery. Simply put, using the example of the automobile, a specific brand is selected again after a few years, though it initially might have caused annoyance due to a delivery delay, an irritation that through good service over the years fades quickly into oblivion.

Global competition is forcing German industry to compete in new products with machinery and equipment produced cheaper in Asia / China, which, lower prices notwithstanding, have become almost as good in terms of quality. Complaints about cheap competition from Asia can be heard everywhere, staff get laid off. A manufacturing subsidiary for cheap production in China is seen as the panacea.

In addition to cheap production in Asia, cost reduction is the name of the game, through process optimization or other supposedly good ideas. Certainly good approaches, but they are not sufficient in the medium term without good service. Because Asian machines are not supported after purchase and installation with services to western standards. Customers in Germany or Europe need however precisely that: A well-functioning service, exactly tailored to their needs -if they want to produce reliably and make money with these machines.

If German manufacturers could provide just such a reliable service offering, they would be miles ahead of competitors in Asia, not only because service approaches in emerging markets are still very rudimentary, but in particular because quality service to western standards can be explained to customers.

The economic benefits of excellent service over the lifetime of a capital asset can be calculated and shown to customers. Machine failures cost not only expensive downtime and production losses, they cost above all reputational losses through delivery delays; loss of orders and business due to dwindling confidence; contractual penalties for delays; additional costs for extra shifts because of expediting catch up programs; and expensive repairs due to lack of original spare parts. In emergency situations one is always prepared to pay premium prices –therefore it is much better if one can credibly show to the customer that with the service offering there will be no more emergency situations. There are many ways to avoid or at least rapidly resolve unplanned downtimes: Just think of the possibilities of preventive maintenance or storage of critical parts locally at customer sites or, ideally, the customer can buy a “fully carefree package”. The customer is relieved of his maintenance concerns and the supplier generates high margin revenues over many years.

In addition there are many ways in service business to make oneself indispensable. Three possibilities are noted as examples:

a) Register patents on own products -> Exclusive service for customers possible.

b) Create own technical specifications -> More complex components make reverse engineering very complicated and uneconomical.

c) Furnish bought in parts with own nameplates -> contractual arrangements with suppliers make finding a “second source” for competitors and customers more difficult.

In many cases, a change in strategy is called for: Sell new machines at low or, in extreme cases, zero margins and then generate the profits on the basis of a sound business plan over the lifetime of the product through services! In the aviation industry, the problem was recognized years ago. An aircraft cannot be sold without correspondingly well-functioning service support by the vendor and is consequently one of the selection criteria -whether a supplier gets on an aircraft (procurement) program or not. No airline will accept that an expensive plane stays grounded for lack of a part. Therefore, for example, Airbus forces suppliers with an annual review through a ranking to peak performance.

With the necessary expertise for design and systematic set-up of a well-functioning service organization and related processes, and with the courage to try new approaches in service, profit margins in the order of 60% -depending on the sector- and even more are quite feasible. Unfortunately however German companies in the mechanical and plant engineering industry are all too often still disinterested in building up powerful and profitable service organizations. There is still a lack of understanding and appropriate service offerings don’t really exist. They also have difficulties in finding external professional support: The portfolios of large consultancies usually do not include the relevant concepts of Customer Service, Product Support or After Sales Services as a functional competence.

Conclusion: Services as a source of competitive advantage and a shift in profit generation from new products to services will be the strategy of the future. Service is the still unrecognized jewel in companies’ portfolios.

Franz-Joseph Deuring is principal of Cuserco (www.cuserco.com), a specialist consultancy focused on customer services. He has been Customer Service Manager at MTU Munich and Customer Service Director at Liebherr Aerospace and Voith Paper. He holds masters degrees in mechanical and industrial engineering from the Technical University of Munich

 

Kundenservice, Stiefkind in deutschen Unternehmen; Wettbewerbsnachteil und verschenkte Gewinne

Deutsche Industrieunternehmen im Maschinen- und Anlagenbau verschenken Wettbewerbs- und Gewinnpotential, nicht nur innerhalb Deutschlands oder Europas, nein, insbesondere in Bezug auf Konkurrenten in Asien.

Die Ursache liegt in der Tatsache begründet, dass innerhalb vieler deutscher Firmen die Wichtigkeit des Kundendienstes (häufig bezeichnet auch als Customer Service, Product Support, After Sales Services, Customer Care, Products & Services, usw.) unterschätzt wird oder gar gänzlich unerkannt ist. Service ist ein Fremdwort, Grundlagen und Konzepte fehlen, das Management interessiert sich nicht für diesen Bereich. Falls überhaupt existent, schlummert er besseren Zeiten entgegen. Das tägliche Los der Serviceverantwortlichen ist ein innerbetrieblicher Kampf gegen Windmühlen.

Unternehmensführungen sehen das Wohl ihrer Firma im Neugeschäft, da gemessen am Umsatz dieses der größere Anteil am gesamten Geschäftsvolumen darstellt. Aber wie sieht es mit dem Gewinn im Neugeschäft aus? Die Margen liegen im Service. Das weiß jeder, der sein Auto in die Werkstatt bringen muss und Ersatzteile zu horrenden Preisen erwirbt. Und trotzdem, der Service wird im Maschinen- und Anlagenbau weiterhin auf Sparflamme betrieben. Bei Engpassteilen wird die Serienproduktion bevorzugt, anstatt zum Servicekunden als hochpreisiges Ersatzteil geliefert zu werden.

Der Serienkunde soll ja wieder kommen, eine Lieferverzögerung scheint auf den ersten Blick nicht akzeptabel, es drohen oft sogar (vermeidbare) Vertragsstrafen bei Verspätung. Eine unbegründete Angst, der Serienkunde wird auch bei Verzögerung wieder kaufen, denn vereinfacht am Beispiel Auto ausgedrückt, eine bestimmte Marke wird nach Jahren wieder gewählt, obwohl man sich anfangs möglicherweise wegen einer Lieferverzögerung geärgert hat, eine Verstimmung, die aber durch guten Service über die Jahre schnell in Vergessenheit gerät.

Der globale Wettbewerb zwingt die deutsche Industrie bei Neuprodukten mit den in Asien /China billiger produzierten Maschinen und Anlagen zu konkurrieren, welche mittlerweile trotz geringerem Preis nahezu gleiche Qualität aufweisen. Jammern im Maschinen- und Anlagenbau über die Billigkonkurrenz aus Asien allenthalben, Entlassungen von Personal wegen des vorgeschobenen asiatischen Konkurrenzdruckes. Eine Filiale zur Billigproduktion in China wird als das Allheilmittel gesehen.

Neben Billigproduktion in Asien heißt Kostensenkung die Devise, durch Prozessoptimierung oder andere vermeintlich gute Ideen. Sicher gute Ansätze, aber sie werden mittelfristig ohne guten Service nicht ausreichen. Denn die asiatischen Maschinen werden nach Kauf und Installation nicht mit Service nach westlichem Standard unterstützt. Die Kunden in Deutschland oder Europa, brauchen aber gerade einen funktionierenden, auf ihre Bedürfnisse exakt zugeschnittenen Service, wenn sie mit diesen Maschinen zuverlässig produzieren und Geld verdienen wollen.

Könnten die deutschen Hersteller nach dem Kauf eben solchen verlässlichen Service anbieten, wären sie Ihren Wettbewerbern in Asien meilenweit voraus, nicht nur, weil Serviceansätze in Schwellenländern sehr rudimentär sind, sondern insbesondere daher, weil guter Service nach westlichem Standard dem Kunden gegenüber erklärbar ist.

Man kann die wirtschaftlichen Vorteile eines exzellenten Service über die Lebensdauer eines Investitionsgutes dem Kunden vorrechnen. Ungeplante Maschinenausfälle kosten nicht nur teure Stillstandzeiten und Produktionsausfälle, sie kosten vor allem auch Reputation gegenüber den eigenen Kunden, wenn Liefertermine platzen, Verlust an Folgeaufträgen wegen schwindendem Vertrauen, Vertragsstrafen wegen Verzögerungen, Zusatzkosten für Sonderschichten wegen Aufholprogrammen, teure Reparaturen wegen fehlender Originalersatzteile. In Notsituationen ist man immer bereit Premiumpreise zu bezahlen. Aber noch besser ist es, wenn man dem Kunden glaubhaft anbieten kann, dass es mit dem angebotenen Service möglichst keine Notsituationen für ihn mehr geben wird. Sehr vielfältig sind die Optionen, um ungeplante Maschinenausfälle zu vermeiden oder zumindest kurzfristig wieder zu beheben. Man denke nur an die Möglichkeiten von Preventive Maintenance oder Lagerung von kritischen Ersatzteilen beim Kunden vor Ort oder im Idealfall kann der Kunde ein „Rundum Sorglospaket“ kaufen. Der Kunde ist seinen Wartungssorgen enthoben und der Lieferant macht über Jahre margenträchtigen Serviceumsatz.

Zudem gibt es im Servicegeschäft viele Möglichkeiten, sich rechtzeitig unentbehrlich zu machen. Beispielhaft seien drei Möglichkeiten genannt:

a) Patente auf eigene Produkte anmelden ->Exklusiver Service für Kunden möglich.

b) Eigene technische Spezifikationen erstellen ->Komplexere Bauteile machen ein Reverse Engineering sehr aufwändig und unwirtschaftlich.

c) Kaufteile mit eigenen Typenschildern versehen ->Vertragliche Vereinbarung mit Lieferanten machen das Auffinden einer Second Source für Wettbewerber und Kunden schwieriger.

In vielen Fällen ist ein Strategiewechsel angesagt: mit geringer oder im Extremfall gar keiner Marge neue Maschinen zu verkaufen und den Gewinn basierend auf einem fundierten Businessplan danach über die Lebensdauer mit Serviceleistungen zu erwirtschaften!

Produktkenntnis, dem Angstwort des Herstellers, aber zentraler Bestandteil einer guten Serviceorganisation, ist gepaart mit ausgeklügelter kaufmännischer Kalkulation der Schrecken schnell genommen. Gute Zusammenarbeit von Technik und kommerzieller Kompetenz im Unternehmen ist ein Teil der Lösung. In der Luftfahrt wurde die Problematik schon vor Jahren erkannt. Ein Flugzeug ist ohne entsprechend funktionierenden Service der Lieferanten unverkäuflich und daher eines der Auswahlkriterien, ob ein Zulieferer an einem Flugzeugprogramm dabei ist oder nicht. Keine Fluggesellschaft akzeptiert, dass ein teures Flugzeug wegen einem fehlenden Ersatzteil am Boden stehen bleibt. Deshalb zwingt z.B. Airbus die Zulieferer mit einer jährlichen Bewertung über eine Rangliste zu Höchstleistungen.

Mit dem nötigen Sachverstand zum systematischen Aufbau einer funktionierenden Serviceorganisation und zugehöriger Prozesse und mit dem Mut zu neuen Ansätzen im Servicebereich, sind Umsatzrenditen in einer Größenordnung je nach Branche von 60 % und mehr durchaus realisierbar. Doch leider sind deutsche Firmen im Maschinen- und Anlagenbau am Aufbau einer schlagkräftigen und profitablen Serviceorganisation häufig immer noch desinteressiert, das Serviceverständnis fehlt und es mangelt an passenden Dienstleistungsprodukten. Sie finden auch keine professionelle Unterstützung von außen. Das Portfolio der großen Unternehmensberatungen haben die einschlägigen Begriffe Kundendienst, Customer Service, Product Support, After Sales Services als funktionale Kompetenz meist noch nicht im Angebot.

Fazit: Der Wettbewerbsvorteil durch funktionierenden Service und die Gewinnverlagerung vom Neuverkauf in den Service muss und wird die Strategie der Zukunft sein. Der Service ist noch die unerkannte Perle im Unternehmen.

Franz-Josef Deuring  ist Inhaber von Curesco (www.curesco.com), eine auf Customer Service spezialisierte Unternehmensberatung. Er hat nahezu 30 Jahre erfolgreiche Managementerfahrung in Strategieentwicklung, Aufbau, Optimierung und täglicher Durchführung von weltweitem Customer Service in der Luftfahrt, Anlagenbau und anderen Industrien. Er war Manager Customer Service bei der MTU-München und Director Customer Service bei Liebherr Aerospace und Voith Paper. Er ist Dipl-Ing und Dipl.-Wirtsch.-Ing der Technische Universität München. 

Disclaimer: The views and opinions expressed in this article are those of the author and do not necessarily reflect the opinion or position of Service in Industry or its owners

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